Yrittäjäkysely: Inhouse-yhteistyölle satelee kiitosta – se tuo yksityisille yrityksille merkittävästi lisäliikevaihtoa

Lisää töitä ja lisää liikevaihtoa inhouse-yhteistyöstä. Niin vastasi kolme neljästä yrityksestä Kustoksen kyselyssä. Palaute oli lähes ylistävää, mutta inhouse-toimijat saivat runsaiden kiitosten ohella myös kehittämisehdotuksia.

Kun Kustoksen yrityskyselyssä tiedusteltiin, kuinka suuri merkitys inhouse-yhteistyöllä on yrityksellesi asteikolla 1–5, vastausten mediaani oli 4, keskiarvokin 3,7. Valtaosa noin 70 kyselyyn vastanneesta yrityksestä piti hyvinvointialueiden ja kuntien palveluintregraattoreina ja -kilpailuttajina toimivia inhouse-yhtiöitä merkittävinä kumppaneinaan. Joukossa oli myös pari inhouse-kriittistä yritystä.

Erityisesti pienet ja keskisuuret, kapeaan palveluun erikoistuneet paikallisyritykset kiittivät inhouse-yhtiöiden luomia markkinamahdollisuuksia: ”Meillä ei ole ollut mahdollisuutta myydä suoraan hyvinvointialueelle tai kunnalle, mutta inhouse-kumppaniemme kilpailuttamien puite- ja hankintasopimusten kautta meille on mahdollistunut liikevaihtomme kasvattaminen”, eräs yrittäjä vastasi kyselyyn.
Inhouse-kumppanuudet tuovat yrityksille entistä parempaa tulevaisuuden ennakointia. Lukuisat yritykset olivat kiitollisia siitä, että yhdellä kilpailutuksella on pystynyt tarjoamaan palveluitaan usealle hyvinvointialueille tai kunta-asiakkuuksiin osallistumatta jatkuvasti uusiin, erillisiin kilpailutuksiin. ”Puitejärjestelyt ovat auttaneet kuntamyynnissä”, muuan yrittäjä huomauttaa.

”Ensiarvoisen tärkeitä kontakteja”

”Inhouse-yhteistyö on auttanut meitä tavoittamaan julkisen sektorin asiakkaita paremmin kuin yksin pystyisimme”, yrittää kertoo vastauksessaan. ”Olemme siten voineet tuoda yrityksemme ratkaisuja tehokkaammin julkisen sektorin käyttäjien hyödynnettäväksi. Inhouse-yhteistyön kautta saadut kontaktit ovat olleet tässä ensiarvoisen tärkeitä”, yksi yrittäjä kertoo. Lisäksi inhouse-yhtiöiden hoitama keskitetty hankintakilpailutus on tehnyt hankinnat mahdolliseksi myös sellaisille julkisen sektorin organisaatioille, joiden omat kyvyt eivät siihen muuten riittäisi. ”Se on avannut yhteistyömahdollisuuksia ja luonut liikevaihtoa, jota muuten olisi ollut hyvin vaikea saada aikaan”, eräs yrittäjä arvioi.

Ammattimaista osaamista

Kyselyyn vastannut yrittäjä huomauttaa, että kuntien ja hyvinvointialueiden kanssa tekninen osaaminen voi monesti olla rajallista. ”Ulkoistuskumppani (inhouse-yhtiö) tietää ja ylläpitää järjestelmiä, jolloin ratkaisusuunnittelu on jouhevampaa yhteistyössä asiakkaan vastuuhenkilöiden kanssa”, yrittäjä toteaa.  ”Matala kynnys, tasa-arvoinen kohtelu ja palveluiden ostamisen ammattimaisuus”, toinen yrittäjä kiittää. Eräs vastaaja muistuttaa, että kilpailutusbyrokratia on pienelle yritykselle raskas: ”Lead-timet ovat pitkiä ja hankinta jäykkää.” Sen sijaan inhouse-yhteistyö on joustavampaa: ”Voidaan paremmin keskittyä varsinaisiin teknisiin asioihin ja niihin liittyvien haasteiden ratkomiseen.” Toinen yrittäjä kertoi, että hankevaiheessa yhteistyötä on lähinnä lopputilaajan kanssa, mutta ”ehkä kilpailutus on läpinäkyvämpää kun välissä on inhouse-organisaatio.” Kolmas kiitti inhouse-yhtiöitä organisoinnista: ”Vastuunjako on selkeää ja työmaat toimivat ilman turhaa byrokratiaa.”

Pienempien kanssa on helpompaa

Kaikki eivät arvioineet hyötyneensä inhouse-yhteistyöstä. ”Suorat diilit vaihtuneet inhousen kautta tuleviksi diileiksi. Liikevaihto tämän takia pienentynyt, ja painostus toimia inhousen kautta kasvanut”, eräs yrittäjä kirjoittaa. ”Inhouse-yhtiöt yrittävät tuottaa lisäarvoa, mutta todellisuudessa ne ovat vain pullonkaula, ylimääräinen taso asiakkaan ja toimittajan välissä”, toinen yhteiskilpailuksista kuitenkin etua saanut yrittäjä arvioi. ”Inhouse-yhtiön hyöty on se, että ei tarvitse osallistua niin moneen erilliseen kilpailutukseen, mutta sen jälkeen inhouse-yhtiö välissä on lähinnä hidaste.”
Kolmas yrittäjä nostaa esiin hallinnon: ”Byrokratiaan on tullut yksi porras lisää ja siten suora reitti meiltä asiakaskuntaan on mutkistunut.” Eräs vastaaja arvioi, että suurempien toimijoiden, kuten hyvinvointialueiden kanssa asiointi onnistuisi suoraankin, koska niissä usein oma osaaminen on riittävää, ja organisaatio pystyy halutessaan päättämään hankinnoista. Sen sijaan pienempien toimijoiden kanssa esimerkiksi kuntasektorilla asiointi inhouse-yhtiön kanssa on helpompaa. ”Inhouse-yhtiöiden kesken on eroja. Joissakin tilanteissa inhouse-yhtiö saattaa myös hidastaa asiaa, jos esimerkiksi sen sisäiset vastuut ovat epäselviä tai asia joutuu muista syistä kiertämään useilla tasoilla yhtiön hierarkiassa”, vastaaja pohtii.

”Ei ole tullut eteen haitallisia puolia”

Lukuisat vastaajat kehuivat nimeltä inhouse-yhtiöitä – ”helppo toimia ja yhteistyö sujuu mutkattomasti” – ja jopa yhteyshenkilöitään, mutta joukossa oli jokunen soraäänikin. Eräs vastaaja ilmoitti, ettei ”näe mitään hyvää inhouse-yhteistyössä”. Toinen taas vastasi: ”Ei ole tullut eteen haitallisia puolia.”
Lukuisa muukin toimija ilmoitti näkevänsä inhouse-toiminnassa heidän yrityksilleen vain hyötyjä. ”Meillä on hyvä toimiva kolmikantakeskustelu loppuasiakkaan, inhouse-yhtiön sekä palveluntuottajan välillä. Kaikilla tahoilla on tahtotila löytää hyvä kansalaisia ja työntekijöitä tukeva ratkaisu.”

Kooste vastauksista:

Inhouse-yhteistyön hyviä puolia

• Alihankkijoille valmiit toimintamallit.
• Päätöksenteon nopeus.
• Helppo toimittaa palveluita Inhouse toimittajan hankintasopimuksen kautta loppuasiakkaalle.
• Inhouse-yhteistyössä voi tulla täsmätarjouspyyntöjä ja nopeata kauppaa toimittajille.
• Jotkut Inhousetoimittajat pitävät yhteistyön vuosikelloa ja silloin vuorovaikutus säilyy aktiivisena ja voidaan yhdessä ennakoida ja varautua esimerkiksi loppuasiakkaiden tuleviin tarpeisiin.
• Projektimahdollisuudet.
• Selkeys tilaustöissä ja niiden laskuttamisessa, jos on puitesopimus.
• Osaaminen, vaivattomuus ja mahdollisuus vaikuttaa.
• Monipuolisen palvelukokonaisuuden tukeminen, ystävällinen ja osaava henkilöstö.
• Osaavat yhteistyöhenkilöt, selkeät toimeksiannot.
• Ei tarvitse osallistua niin moneen erilliseen kilpailutukseen. Kilpailutus syö aina resursseja toimittajalta.
• Laaja kuntakentän tuntemus, hyvät asiakasverkostot.
• Asiakasosaaminen ja asiakasläheisyys. Osaaminen näkyy laajasti toiminnan, kontaktien, osaamisen ja myös teknologian alueilla.
• Valmiit toimintatavat ja verkostot asiakkaisiinsa.
• Keskitetty ja ammattitaitoinen hankinta.
• Markkinoiden tavoittaminen ns. yhden luukun kautta.
• Selkeämpi ja yksinkertaisempi hankintaprosessi – muistuttaa enemmän tavallista B2B-toimintaa.
• Kilpailutussäännöt ja periaatteet tuntuu olevan kaikilla lähes samat, pienin poikkeuksin.
• Yhdellä kilpailutuksella laajempi tavoitettavuus.
• Työlään hankintakilpailutuksen välttäminen, kun päästään suoraan keskustelemaan loppuasiakkaan kanssa, ja liiketoiminta jota siten voidaan saada aikaan.
• Uusien markkina-alueiden avautuminen.
• Pienet alueelliset inhouset toimivat hyvin haja-asutus alueilla, joissa meillä ei ole toimistoa, esimerkiksi pienten paikallisten kuntien ryhmittymät Lapissa, Itä-Suomessa ja Pohjanmaalla.
• Valmiit puitesopimukset.
• Hyvä tuntemus asiakkaan toimintaympäristöstä.
• Laaja palveluvalikoima.
• Yhteistyö on ollut sujuvaa ja mutkatonta. Viestintä pelaa hyvin ja yhteishenki on ollut hyvä. Meillä on yhteinen tavoite tarjota kunnille entistä parempia palveluita ja se näkyy tekemisen meiningissä.
• Keskitetyt ja vakioidut ratkaisut.
• Yhteistyön tiiviys ja se, että voimme tehdä helpommin ja nopeammin hyviä ratkaisuja sekä inhouse-yhtiölle että inhousen omistaja-asiakkaille.
• Pitkäjänteisyys ja taloudellinen vakaus.
• Laadukkaat hankintaprosessit vähentävät merkittävästi erimielisyyksiä palveluiden toimittamisessa.
• Mahdollisuus tuottaa moniasiakasympäristöön perustuvia palveluita.
• Tehokkuus ja kustannusten säästäminen hankintaprosesissa.
• Laaja asiakaskunta.
• Yhdistää volyymeja. Inhouse-yhtiöihin on keskittynyt vahvaa IT-hankintaosaamista.
• Single point of contact.
• Toimivat luotettavana kumppanina sekä loppuasiakkaille että toimittajille.
• Pienet loppuasiakkaat hyötyvät keskittämisestä niin investointien kuin osaamisen kannalta.
• Työllistää paikallisia, eikä ole tinkakierroksia. Arvostavat myös yrittäjiä.
• Arvostus myös hieman pienempiä toimittajia kohtaan näkyy eikä kaikki työ valu muutamalle IT-alan isoimmalle toimijalle.
• Useampi asiakas yhdellä inhouse-yhtiöllä.
• Pärjääminen inhouse-yhtiöiden kilpailutuksissa voi avata toimittajille uusia mahdollisuuksia markkinoilla ja sitä kautta myös vauhdittaa palvelujen kehitystä.
• Etenkin pienet kunnat ovat varmasti hyötyneet inhouse-yhtiöiden käytöstä ja saaneet palveluiden ulkoistamisen kautta tavan järjestää palvelut esimerkiksi asiantuntijoiden eläköitymisen vuoksi.
• Laaja asiantuntijuus ja hyvin toimiva yhteistyö.
• Meillä on hyvin toimiva yhteistyön hallintamalli strategisella, taktisella ja operatiivinen tasolla. Keskustelu on avointa ja rakentavaa.

Inhouse-yhteistyön haitallisia puolia

• Suhde loppuasiakkaaseen toimittajan osalta voi jäädä kaukaiseksi ja loppuasiakkaiden kaikkiin erityistarpeisiin ei löydy parasta ratkaisua.
• Jos toimittaja ei ole inhouse hankintarenkaassa, on vaikeaa myydä loppuasiakkaalle suoraan ts. vääristää kilpailua.
• Alihankkijana on epävarmempi loppuasiakassuhde ja riippuvuus Inhouse-toimijan toimittajavalinnoista.
• Hankaluus päästä mukaan minkään toimittajaksi, jos ei ole puitesopimusta.
• Lisääntynyt byrokratia, sopimuksen jäykkyys.
• Joissain tilanteissa saattaa näkyä eturistiriitoja, joista kylläkin on aina selvitty avoimella dialogilla.
• Kilpailuin vääristyminen, omistajat tuottavat itselleen palveluita. Muiden kuin Inhouse-yhtiöiden on aidosti äärimmäisen vaikea päästä mukaan kilpailuihin.
• Inhouse-yhtiön kumppaniksi saattaa olla vaikea päästä, jolloin kilpailuasetelma vääristyy.
• Julkiset hankinnat perustuvat lähinnä hintaan ja siten toimittajan tuottajan suorituskykyä tai laatua ei edes arvioida. Hiljattain yhdessä kilpailutuksessa valittiin toimittajiksi yrityksiä joilla ko. toimintaa ei edes ole valikoimissa.
• Mahdollisesti lisääntynyt byrokratia ja viestinnän ongelmat silloin kuin toimitaan yhteistyössä. Korostuu heti, jos työnjako on vähänkään epäselvä yrityksen ja inhouse-yhtiön välillä.
• Inhouse-yhtiö, tarjoaa palveluja koko Suomeen. Näin julkisrahoitteinen toimija kilpailee suoraan yksityisten toimijoiden kanssa.
• Läpinäkyvyyden puute.
• Referenssien puute, kun ei saada suoria asiakkaita.
• Yhteistyö rajoittaa tietyssä määrin yhteistyötä suoraan kuntien kanssa, koska kommunikointi tapahtuu aina inhouse-yhtiön kautta.
• Tarjouskilpailuissa keinotekoisia rajoja.
• Inhouse-yhtiöiden omistajat edellyttävät lyhyellä aikavälillä kustannustehokkuutta, ja silti odottavat innovatiivisuutta ja proaktiivista varautumista uhkiin ja innovaatioihin, johon kuitenkaan ei olla valmiita investoimaan. Innovatiivisuuden ja varautumisen vastuunjakotaulukko olisi hyvä tehdä omistajan ja inhouse-yhtiön vastuu.
• Mikäli inhouse-yhtiöllä ei ole vielä valmiuksia edistää asiakkaan teknologian modernisointia, se saattaa hidastaa asiakkaan mahdollisuuksia modernisoida toimintaansa kustannustehokkaaksi.
• Yhteistyö asiakkaan kanssa on mutkikkaampaa kuin ennen inhouseyhtiöiden markkinoille tuloa.
• Osa inhouse-yhtiöistä on ryhtynyt kehittämään omaa IPR:ää. Ei ole toivottava suunta, että inhouse-yhtiöt harjoittavat kilpailevaa yritystoimintaa, muttei markkinatoimijan ehdoin. Kilpaillut markkinat ovat tehokkain ja laadukkain tapa huolehtia asiakkaan kannalta parhaista ratkaisuista.
• Hankintasopimuksissa olennaisin muutoskohde: Immateriaalioikeudet, mikäli puitesopimuksessa IPR:t jäävät inhouse-yhtiölle.
• Tietojenkäsittely- ja tietoturvasopimuksissa olennaisimmat muutoskohteet: alihankkijoiden käyttö, vahingonkorvaus ja vastuunrajoitus.

Miten kehittäisit yrityksesi inhouse-yhteistyötä?

• Yhteistyön vuosikello jokaisen inhousen ja markkinatoimijayrityksen välille, systemaattisilta yhteistyön kehittämistä sopimuskisoissa voittaneiden toimittajien kanssa ja kehitystyöhön mukaan myös loppuasiakkaita.
• Hintojen tarkistaminen useammin, että pysyisivät markkinan mukana.
• Jatkuvaa yhteydenpitoa tarvittaisiin ja toisaalta avoimuutta: Mihin olemme menossa, onko yhteistyöllä jatkuvuutta, uskaltaako mikroyritys panostaa yhteistyöhön ollenkaan pitemmällä tähtäimellä.
• Ennakointi ja yhteinen tiekartta yhteistyölle.
• Syventyisin valikoitujen kumppanien palvelutuotannon ja palvelutarjoaman tukemiseen paremmin, tiivistäisin yhteistyötä.
• Tuomalla laajemmin esille markkinatoimijoiden omaa osaamista myös muille inhouse-yhtiöille kuin joiden kanssa nykyisin tehdään yhteistyötä.
• Entistä strategisempi taso, jotta loppuasiakkaat saisivat pitkälläkin tähtäimellä entistä vahvempaa tukea.
• Yksittäisistä toimeksiannoista kohti pidempiaikaista, jatkuvaa yhteistyötä.
• Operatiivisen yhteistyön lisäksi haluaisimme myös strategisen yhteistyön lisäämistä, jolloin voisimme tarjota laajemmin palveluita erilaisten tarpeiden täyttämiseksi.
• Mielellään tekisimme enemmän yhteistyötä.
• Tekemällä enemmän esim. vuosi/toimitussopimuksia inhouse-yhtiöiden kanssa.
• Vahvistetaan näkemystä siitä, että ratkaisemme inhouse-kumppanien kanssa yhdessä ja yhteistyössä loppuasiakkaidemme isoja haasteita.
• Työryhmä, jossa jalostetaan tapaa toimia eri tilanteissa.
• Lisätä resursseja yhteisiin markkinointiponnisteluihin.
• Yhteistyö paranee aina, mikäli haastavimmistakin asioista voidaan kommunikoida mahdollisimman läpinäkyvästi mahdollisuuksien mukaan.
• Kehitetään työskentelyä kokonaistaloudelliseen suuntaan.
• Inhousen lisäarvoa voisi lisätä skaalaamalla yhteinen ratkaisu useammalle loppuasiakkaalle.
• Asennusyhteistyötä voisimme kehittää yhdessä.
• Parempaa ja enemmän keskustelua markkinan kanssa parantamaan ymmärrystä ICT-alasta.
• Kuten muidenkin hankintayksiköiden kanssa, lisää markkinavuoropuhelua ja koulutusyhteistyötä toiminnan kehittämiseksi.
• Kokemukset ovat osoittaneet, että kolmikantayhteistyö inhouse-yhtiön, asiakkaiden ja toimittajan kesken luo positiivista näkyvyyttä ja varmuuden oikeasta suunnasta palvelujen kehittämisen suhteen. Loppuasiakkaiden sitouttaminen parantaa asiakastyytyväisyyttä.
• Enemmän vuoropuhelua ja ajatusten vaihtoa markkinatoimijoiden kanssa, vaikka kilpailutus ei olisi ajankohtainen lähitulevaisuudessa, auttaa ymmärtämään mikä on mahdollista ja mikä ei. Oletettavasti ei ole myöskään inhouse-yhtiön ​intressinä vaatia räätälöityjä ratkaisuja markkinoilla toimiviksi todettujen sijaan.
• Laajempaa palveluiden yhteistä suunnittelua.
• Joitain pieniä toimijoita suosivia sopimusmalleja tulisi kehittää esimerkiksi mahdollisten sopimussakkojen ja vahingonkorvausten osalta. Suuret yritykset eivät uskalla osallistua kilpailuksiin rajattomien vahingonkorvauksien aiheuttaman liiketoimintariskin johdosta.
• Inhouse-yhtiöt voisivat aloittaa palvelu- ja hankintawebinaarien käytännön. Tilaisuuksia voisi järjestää esim. puolivuosittain, jossa kertoisiin tulevista hankinnoista. Tällä toimintamallilla palveluntuottajat saisivat hyvissä ajoissa etukäteen tiedon tulevista kilpailutuksista ja osaisivat resurssoida asiantuntijaresurssit oikein.